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Ausgefüllte ArchiMate Matrix für Geschäftsebene-Informationsaspekt

Roland — Fri, 31 May 2013 04:57:29 +0000

Anette diskutierte mit der Geschäftsleitung zuerst über (Kunden)-Werte und Bedeutungen. Diese werden in der ArchiMate Matrix im Bereich Geschäftsebene-Informationsaspekt abgelegt:

Es ist wichtig die Bedeutung, die Kundenprodukte und -werte sind innerhalb des Projektes wichtig zu bestimmen. So kann allen Beteiligten schnell und umfassend erklärt werden, warum das Projekt überhaupt durchgeführt wird. Am Beispiel von NEUE-WELT wird z.B. das Hochregallager nur deshalb gebaut um spezifische Kundenbedürfnisse (schneller Service) schnell realisieren zu können.

Die hier aufgelisteten Werte und Bedeutungen können während des Projektes für Tests verwendet werden. Beispiele:

Ist der Support für den Kunden wirklich schneller als zuvor?
Kann eine persönliche Betreuung vor Ort in einem bestimmten Zeitfenster erfolgen?
Sind für den Kunden tatsächlich direkte Ansprechpartner vorhanden?

Eine etwas detailliertere Beschreibung der ArchiMate Geschäftsebene-Informationsaspekt findet sich auf ArchiMate Darstellungselemente auf Geschäftsebene.

ArchiMate Matrix

Roland — Wed, 29 May 2013 04:40:11 +0000

ArchiMate ist eine Architekturmatrix, die es erlaubt die unterschiedlichen Problemstellungen auf ein Produkt von verschiedenen Seiten her zu beleuchten.
Die Matrix ist in drei Ebenen (Geschäfts-, Applikations- und Technologieebene) aufgeteilt. Die weiteren Dimensionen der Matrix sind der Informations-, Verhaltens- und Strukturaspekt. Daraus ergibt sich folgendes Raster:

Je nachdem welche Sicht man auf das Projekt hat, wird die daraus resultierenden Komponenten in dieser Matrix eingetragen. Beispiele:

Geschäfts-Bedeutungen und Werte sind Informationen und werden in der Matrix im Bereich Geschäftsebene-informationsaspekt abgebildet.
Geschäftsprozesse werden im Quadranten Geschäftsebene-Verhaltensaspekt abgelegt.
Datenstrukturen, Rollen und Akteure des Systems werden im Geschäftsebene-Strukturaspekt Quadranten abgelegt.
Applikationsfunktionen werden im Applikationsebene-Verhaltensaspekt aufgezeichnet.

Alle Quadranten wurden auf openpm.info beschrieben.

Erste Diskussionen mit den Projektbeteiligten

Roland — Tue, 28 May 2013 04:37:36 +0000

Anette stand mitten in den Vorbereitungen für das Projekt NEUE-WELT. Zuerst wollte sie festlegen, welche Ziele und welche Vision das Projekt wirklich hatte. Um dies zu erreichen, traf sie sich mit Personen aus unterschiedlichen Firmenbereichen und interviewte diese.
Heute erarbeitete sie mit der Geschäftsleitung die Vision des Projekts.
„Hallo zusammen, lasst uns heute überlegen was die Vision von NEUE-WELT ist und was wir für die Kunden erreichen wollen. Sagt mir, welchen Nutzen habe ich als Kunde von der Restrukturierung?“
Ein Mitglieder der Geschäftsleitung ergriff das Wort:
„Wir werden die Endkunden direkt an uns binden und direkt beliefern. Damit werden wir am Markt mehr wahrgenommen und die Kunden werden nicht mehr nur über die Großunternehmen auf uns aufmerksam. Wir werden schnell und unkompliziert die Erstellung und Wartung der einzelnen Kraftwerksanlagen realisieren.“

Anette zeichnete folgendes Diagramm:

„Darf ich NEUE-WELT wie folgt zusammenfassen:“

Der Wert für den Endkunden (hier als Elypsen dargestellt) ist ein schneller Service, direkte Ansprechpartner und Service vor Ort.
Die Bedeutung, hier als Wolke dargestellt, für Superboost ist Kundennähe und eine neue Struktur der Zusammenarbeit mit dem Kunden.
Das Produkt, dass wir dem Kunden anbieten wollen, sind die Ersatzteile für unsere Kraftwerke.

„Kommt das etwa hin?“

Die Geschäftsmitglieder waren damit einverstanden.

Die betroffenen Abteilungen werden informiert

Roland — Mon, 27 May 2013 04:35:02 +0000

Es war soweit. Die Geschäftsleitung von Superboost hatte sich mit den Anteilseignern geeinigt und ein völlig neuer Geschäftszweig sollte aufgebaut werden. Bei einer Abteilungsleiterversammlung präsentierte Karl Langer, der Sponsor des Projekts, den Mitarbeitern die Vision:
„Wir werden massiv investieren und in ein neues Marktsegment einsteigen. In zwei Jahren werden wir überall in Deutschland Service Teams aufgestellt haben die unsere Endkunden versorgen. Hier am Hauptsitz wird ein neues state-of-the-art Hochregallager entstehen und wir werden die Ersatzteilversorgung unserer Endkunden selbst abwickeln. Auf euch werden viele neue Aufgaben zukommen. Ihr werdet eure Abteilungen umstellen und den neuen Geschäftsbereich integrieren. Mit diesem Schritt sichern wir uns unsere Zukunft, da wir nicht mehr von wenigen Großaufträgen abhängig sind. Gibt es Fragen?“
Gabriele Sommer, die Leiterin der Finanzbuchhaltung, stellte eine Frage:
„Wie wollen wir das mit der aktuellen Belegschaft hinbekommen? Wir haben nicht genug Mitarbeiter für die tägliche Arbeit. Ein weiteres Marktsegment können wir nicht verkraften.“
Karl antwortete: „Wir werden für die Projektlaufzeit entsprechende Mitarbeiter einstellen die Standardaufgaben der internen Mitarbeiter übernehmen. Damit können wir die Keyplayer in das Projekt integrieren. Nach Abschluss des Projekts werden wir neue Stellen aufgebaut haben die die Aufwände bewältigen werden. Insgesamt wird die Buchhaltung so weit wie möglich automatisiert damit die Aufwände nicht ins Uferlose wachsen.“
Der Leiter der IT-Operations, Herbert Meier, brummte: „Das klingt nach vielen Änderungen. Ich sehe da einige Schwierigkeiten auf uns zukommen die wir ordentlich integrieren müssen. Ich bin mir nicht sicher, dass wir damit nicht unsere Umgebung gefährden.“
Karl erwiederte: „Herbert, wir müssen diese Änderungen in den Griff bekommen. Dein Team wird im Projekt teilnehmen müssen und wir müssen dafür Sorge tragen, dass wir die bestehende Umgebung beibehalten und die neue Geschäftsfelder sauber integrieren können. Es gibt kein zurück, wir müssen gemeinsam nach vorne schauen!“
Manfred Meister, der Leiter der IT-Entwicklung, schüttelte den Kopf. „Karl, das ist alles gut und Recht. Doch meine Mannschaft fährt heute schon doppelt so viele Projekte wie gut für sie wäre. Viele von denen sind schon ausgebrannt. Wenn wir da noch mehr aufladen geht das schief. Wir müssen mindestens ein paar aktuelle Vorhaben abbrechen und neu strukturieren.“
Karl nickte. „Wir werden das Projektportfolio genau anschauen und so viel wie möglich herausnehmen. Die Firma wird auf das NEUE-WELT Projekt ausgerichtet und wir werden alles andere hinten anstellen.“

Anette, die designierte Gesamtprojektleiterin, schaute in die Gesichter der einzelnen Abteilungsleiter. Sie konnte ängstliche, resignierte, abgekämpfte und hoffnungsvolle Personen ausmachen. Sie zeichnete sich eine Mind-Map in der sie ihre ersten Eindrücke festhält:

Dieses Mindmap machte die aktuelle Situation visibel, wie die einzelnen Personen und Gruppen zu diesem Projekt standen.

Angel dir einen Gesamtprojektleiter Teil 2

Roland — Fri, 24 May 2013 04:32:07 +0000

Als Anette bei Superboost ankam, ließ sie sich von Karl zu den Arbeitsplätzen der einzelnen Teamleiter, die im Projekt mitarbeiten, führen. Die Mitarbeiter sollten ihr erklären, was sie den Tag über machen, wie sie zur Restrukturierung stehen und welche Befürchtungen sie hätten. Anette nahm die Atmosphäre auf und fragte sich: „Mmh…pass ich hier rein, wollen die mich überhaupt?“ Sie fand einige sehr angespannte Mitarbeiter, die definitiv schon zu lange zu viel arbeiteten. Sie traf jedoch auch lustige Menschen, mit denen sie sehr gerne zusammenarbeiten würde.
Mit den potentiellen Teilprojektleitern kam Anette am Nachmittag zusammen.
„Hallo zusammen, wie ihr wisst bin ich als Projektleiterkandidat für NEUE-WELT in Gespräch. Bevor ich diesen Job annehme, möchte ich von euch wissen, was ihr von einem Gesamtprojektleiter erwartet und ob ihr euch vorstellen könntet, mit mir zu arbeiten. Falls ich den Job annehme, müssen wir für die nächsten ein- bis zwei Jahre gut miteinander auskommen. Wenn das nicht passt, wird das eine sehr anstrengende Zeit. Das möchte ich vermeiden.“
Simone Gerber, die designierte Projektleiterin für den Webshop Teil meldet sich zu Wort:
„Für mich muss der Gesamtprojektleiter das Management von mir fernhalten. Ich möchte den Webshop aufbauen und sicher gehen, dass nicht alle zwei Wochen eine Kursänderung ansteht. Wenn wir das Teil irgendwie vernünftig aufsetzen wollen, brauche ich stabile Anforderungen. Ich möchte das Projekt selbst führen und nicht permanent von irgendwelchen Hirachien übersteuert werden.“
Anette nickt ihr zu: „Management fernhalten, Anforderungen stabil halten, Teilprojekte selbstständig arbeiten lassen, nicht als Gesamtprojektleiterin überall reinfummeln. Das klingt für mich sinnvoll und machbar. Ich habe nicht vor mit Mikromanagement eure Arbeit zu blockieren. Das sehe ich auch gar nicht als meine Aufgabe an. Vielen Dank für die Erläuterung.“
Die weiteren Teilprojektleiter hatten ähnliche Wünsche und Ideen. Am Ende des Meetings einigten sich alle darauf, dass sie zusammen NEUE-WELT zum Erfolg bringen können. Anette bedankte sich für die Zeit und schloss das Meeting.

Einen Tag später saßen Karl und Anette wieder in der Pizzeria. Der Wein war eingeschenkt und Karl war enorm nervös, ob und unter welchen Umständen sich Anette für das Projekt entschieden hatte.
Anette prostete Karl mit dem Wein zu:
„Abgemacht, ich bekomme einen Projektmangement-Officer und die aktuell bestimmten, fähigen Teilprojektleiter. Der Steuerungsausschuss wird vernünftig etabliert und ich bekomme Zugriff auf alle internen Mitarbeiter, die ich benötige. Dann bin ich dabei.“
Karl war überglücklich: „Alles was du willst! Du hast gerade eine tolle Firma gerettet!“

Angel dir einen Gesamtprojektleiter Teil 1

Roland — Thu, 23 May 2013 04:29:07 +0000

Karl Langer, der Sponsor des Projekts, überlegte: „Wie könnte ich Anette Meister davon überzeugen die Gesamtprojektleitung zu übernehmen? Anette ist dynamisch, wird von der Projektidee getrieben und macht nur Projekte, die sie auch wirklich interessieren. Nur mit Geld kann ich sie also nicht locken.“
Anettes Motto war: „Das Leben ist zu kurz für schlechte Projekte.“
Sie hatte schon häufig finanziell gute Angebote abgelehnt, da ihr das Umfeld und die Arbeitsbedingungen nicht gefallen haben. Sie sagte ihren Auftraggebern: „Die Teammitglieder müssen zum Projektproblem passen. Ihr kauft keine Maschinen, sondern reserviert euch Zeit von Menschen. Wenn einer nicht hinter euren Zielen steht, spart euch das Geld. Es macht alle nur unglücklich.“
Er hatte vor drei Jahren Anette Meister kennengelernt. Anette war ausgebildete Businessanalystin, Softwarearchitektin und Projektmanagerin. Sie hatte schon diverse Großprojekte geleitet und wendete state-of-the-art Projektmanagementmethoden an. Sie war etwas unkonventionell, erreichte jedoch meist ihre Ziele.
Karl lud sie zum Essen in einer netten Pizzeria zum Lunch ein.
„Hey Karl, na alles senkrecht? Was brennt denn diesmal?“, begrüßte ihn Anette.
Karl schaute etwas überrascht auf: „Wie kommst du auf die Idee, dass was brennen könnte?“
„Na wenn du mich mitten in der Woche zum Essen einlädst, muss ja irgendwas passiert sein. Du hast mich drei Jahre ignoriert und einfach nur zum Plaudern wirst du mich wohl kaum sehen wollen.“
Karl grinste: „Naja, ich kann doch auch mal einfach nur plaudern wollen, oder? Nach drei Jahren steht das doch mal wieder an! Immerhin warst du schon immer mein heimlicher Schwarm, nur konnte ich dir das im beruflichen Leben natürlich nicht verklickern.“
Anette lächelte: „Schön geschleimt, Karl! Komm schon, schieß los, was für ein Problem du hast und lass uns einen guten Wein bestellen.“

Der Wein und das Mittagessen wurde bestellt und Karl erläuterte sein Problem:
„Wir müssen einen neuen Geschäftszweig etablieren. Dabei wollen wir unsere Endkunden direkt mit Ersatzteilen versorgen. Um das zu realisieren, müssen wir beinahe die gesamte Firma umkrempeln. Wenn das schief geht, sind wir erledigt. Wenn es klappt, sind wir fit für die Zukunft. Ich brauche einen Projektleiter von deinem Kaliber, der dieses Projekt über die Ziellinie wuchtet. Wenn wir das Projekt nicht bald starten, sind wir in ein paar Jahren weg vom Markt. Es ist uns also verflixt ernst mit diesem Projekt.“
Anette überlegte kurz. „Aha, ein Hopp- oder Topp- Projekt. Ich bin im Moment ziemlich eingebunden und wollte eigentlich gerne irgendwann mal etwas weniger arbeiten. Hast du noch andere Projektleiter?“
„Ein paar Nasen habe ich mir angeschaut. Die waren mir aber nicht ganz geheuer. Einige frisch von der Uni, andere prozessbesessen und wieder andere zu agil. Die wollten losrennen und mal kurz das Teil fertigstellen. Da gewinnt man eben nicht so recht Vetrauen.“
Anette grinste: „Na, jetzt aber! Einfach mal losrennen ist doch cool. Die Mauer kommt von alleine und wenn die agil genug sind, können die um die Mauer herumhüpfen. Bist du schon so eingerostet, dass du dir nicht mal mehr ein wenig Spannung erlaubst?“
Karl schaute Anette bettelnd an: „Komm schon, ich verspreche dir auch, dass ich dir ein Team gebe, das dir Arbeit abnimmt.“
„Zeig mir erstmal das Umfeld. Lass mich einen Tag mit den Teams sprechen, die Projektziele ansehen und die Firma etwas beleuchten. Dann treffen wir uns nochmal hier, bestellen noch ein Glas Wein und entscheiden, ob ich den Wahnsinn durchziehe. Ist das ein Plan?“

Karl akzeptiert dieses Vorgehen. Sie vereinbarten, dass Anette zwei Tage später in der Firma vorbeikommen sollte.

Die Projektorganisation

Roland — Wed, 22 May 2013 04:23:00 +0000

Superboost hat sich entschieden das Projekt NEUE-WELT umzusetzen.

Für jeden Teilbereich (Endkunden-Service-Team, Logistikzentrum, Online-Shop, Backoffice-Team, Integration in Finanzbuchhaltung) wird ein eigenständiges Projekt gestartet. Für die übergeordnete Koordination wird ein Gesamtprojekt (unser Großprojekt) etabliert. Es ergibt sich eine Projektorganisation die so aussehen kann:

Ich habe hier noch den Steuerungsausschuss und einen Fachausschuss hinzugefügt. Der Fachausschuss soll übergeordnete Themen besprechen und wird immer dann einberufen, wenn es entsprechende Dinge zu klären gibt. Der Steuerungsausschuss ist für die Freigabe der Projektphasen zuständig und gibt Changes frei.

Das Gesamtprojekt wird NEUE-WELT getauft, da die Firma in neue Welten aufbrechen will. Karl Lange, der CFO, wird als Sponsor eingesetzt. Damit wird gewährleistet, dass finanzielle Entscheidungen schnell getroffen werden können. Im Steuerungsausschuss sind die Mitglieder der Geschäftsleitungsteilnehmer. Damit können weitreichende Entscheidungen festgelegt werden.

Für Superboost ist NEUE-WELT ein Großprojekt. Es werden massive Einschnitte in den aktuellen Betrieb vorgenommen. Wenn das Projekt scheitert, entstehen hohe Kosten, die unter Umständen das Unternehmen in den Ruin treiben kann.

NEUE-WELT Hauptthemen

Roland — Tue, 21 May 2013 04:20:12 +0000

Die Firma „Superboost“ möchte ein neues Marktsegment bewirtschaften.

Sie wollen in den Online-Detail-Handel für Solar- und Windkraftwerk Ersatzteile einsteigen. Bisher hat Superboost sich auf Großaufträge der Solar- und Windkraftwerkshersteller beschränkt. Neu sollen Endkunden ihre Ersatzteile direkt bei Superboost beziehen können.
Um die Belieferung der Endkunden realisieren zu können, müssen folgende neue Geschäftsbereiche etabliert werden:

Endkunden-Service-Team
In Deutschland soll in jedem Bundesland ein Service Team aufgebaut werden, dass die Ersatzteile zum jeweiligen Kunden liefert und dort montiert. Bisher ist nur ein Service Team an der Hauptgeschäftsstelle etabliert. Der Aufbau der weiteren Teams muss entsprechend koordiniert werden
Logistikzentrum für Online-Bestellungen
Bisher wurden die Ersatzteile im Hauptsitz on-demand produziert. Eine Vorhaltung von Ersatzteilen war nicht vorgesehen. Neu müssen die Ersatzteile aller Solar- und Windkraftanlagen schnell abrufbar sein. Pro Kraftwerkstyp müssen alle Ersatzteile entsprechend der Anzahl der aktuell installierten Kraftwerke gelagert werden
Online-Shop für die Endkunden
Ein Online-Shop muss erstellt und mit dem Logistikzentrum verbunden werden. Bestellungen müssen nach kurzer Prüfung des (zu erstellenden) Backoffice-Teams freigegeben und versendet werden.
Backoffice-Team für Endkunden-Ersatzteile
Das Backoffice-Team kümmert sich um die Koordination der Ersatzteillieferung und erstellt die Aufträge für das Endkunden-Service-Team
Integration der neuen Geschäftsprozesse in die bestehende Finanzbuchhaltung
Der neue Geschäftsbereich muss in die bestehende Finanzbuchhaltung integriert werden.

Mit dem Projekt „NEUE-WELT“ soll der neue Geschäftsbereich aufgesetzt und in Betrieb genommen werden.

Richtigen Typ von Projektleiter involvieren

Roland — Fri, 17 May 2013 04:17:30 +0000

Die Geschäftsleitung eines Unternehmens ist dafür zuständig, die Firmenstrategie festzulegen.
Auf Geschäftsleitungsebene werden Großprojekte beschlossen. Damit Großprojekte erfolgreich sein können, muss die Geschäftsleitung hinter den Zielen des Projektes stehen. Wenn dies nicht der Fall ist oder wenn mehrere Großprojekte gleichzeitig ablaufen und somit die Prioritäten zwischen den Projekten nicht klar definiert sind, werden die einzelnen Projekte scheitern. In meinem fiktiven Beispiel gehen wir davon aus, dass nur ein Großprojekt aktuell ansteht (was bei einem Komplettumbau einer Firma sicher zu empfehlen ist ).
Beim Koordinationsmeeting entschied die Geschäftsleitung einstimmig die Restrukturierung vorzunehmen. In einem Folgemeeting kamen die Beteiligten wieder zusammen um die nächsten Schritte festzulegen.
Herbert Meier, der COO, ergriff das Wort:
„Wir brauchen für die Koordination dieser Restrukturierung einen passenden Projektleiter. Intern kenne ich niemanden, der so etwas bewerkstelligen könnte. Wir müssen jemanden Externen rekrutieren. Diese Restrukturierung ist extrem aufwändig. Da muss ein Profi ran. Wer von Euch kennt so Jemanden?“
Karl Lange, der CFO, ergriff das Wort direkt:
„Ich kenne eine Projektleiterin, die für diese Aufgabe prädestiniert wäre. Sie hat Erfahrung, denn sie hat schon einige Firmen restrukturiert und sie geht mit Projekten genau so um, wie wir es hier wollen und brauchen. Ich behaupte, dass sie ideal zu unseren Bedürfnissen passt. Vor ein paar Jahren habe ich bereits mit ihr zusammengearbeitet und ich bin mir sicher, dass wir mit ihr eine perfekte Koordination erhalten. Wenn keiner einen Einwand hat, würde ich sie kontaktieren.“
Und es gab keine Einwände.
Die Auswahl eines geeigneten Projektleiters ist sehr wichtig. Die Personen müssen zur Umgebung passen und sich entsprechend positionieren können. Projektleiterzertifikate sind wünschenswert, allerdings keine Garantie für einen Erfolg. Die Softskills eines Projektleiters sind mindestens genauso wichtig.

Superboost Management wird aufgeweckt

Roland — Thu, 16 May 2013 04:25:15 +0000

Superboost ist seit mehreren Jahrzehnten das führende Unternehmen für Wind- und Solarkraftwerke.
Die Firmenzentrale ist in einem modernen Bürogebäude untergebracht. Die Chefetage ist repräsentativ ausgestattet.
Stefan Hölzl, der CEO von Superboost hatte zu einem Koordinationsmeeting der Geschäftsleitung eingeladen, welches im großen Konferenzsaal stattfand. Die Einrichtung ist edel. Ein wuchtiger, ovaler Konferenztisch mit 30 Ledersesseln steht bereit. Die Wände sind mit zeitgenössischer Kunst verziert. Jedes Werk wird indirekt und dezent beleuchtet. Die Kommunikationsmittel sind auf dem neuesten Stand und geschmackvoll in das Ambiente integriert.

Die Mitglieder der Geschäftsleitung hatten es sich in den Ledersesseln bequem gemacht. Es stehen Kaffee und diverse Köstlichkeiten auf dem Tisch. Kleine Glasflaschen stehen bereit um den Kaffee mit etwas Wasser zu komplementieren. Es herrscht eine angenehm ruhige Stimmung, bis die Türe aufgeht und ein sichtlich angespannter CEO eintritt.
„Kollegen wir haben ein ernstes Problem. Unsere Marktanteile beginnen zu schrumpfen. Unser Erfolgskonzept stagniert und wir werden die nächsten fünf Jahre nicht überstehen. Wir müssen uns neu erfinden.“

Karl Langer, der CFO, verschluckt sich an seinem Kaffee.
„Stefan, was redest du? Ich habe dir Absatzzahlen und Trends geliefert, aber nie behauptet, dass wir pleite gehen!“

„Da hast du schon recht“, entgegnet Hölzl sichtlich nervös: „Ich habe die Zahlen durchgesehen und kann daher nur zu dem Schluss kommen, dass wir ein verdammt dickes Problem haben. Wir haben uns auf unseren Erfolgen ausgeruht… Gewinne abgeschöpft. Unsere Produktpalette ist zwar etabliert und bisher auch stabil, aber ihr wisst alle: die Konkurrenz schläft nicht. Wir brauchen dringend den nächsten Schritt. Wir müssen ihn suchen und wir müssen ihn finden um am Markt bleiben zu können.“
Die Stimmung sackte massiv nach unten, es war bedrückend. Hölzl blickt der Reihe nach jedem, sichtlich schockierten, Manager für einige Sekunden offensiv in die Augen:
„Was ist die Aufgabe der Geschäftsleitung? Wir müssen den operativen Betrieb gewährleisten. Gut soweit. Jedoch ist es viel wichtiger die Strategie für unser Unternehmen vorzugeben. Was macht Superboost in den nächsten Jahren noch konkurrenzfähig? Sicherlich nicht allein die tollen Windräder. Wir müssen neue Marktsegmente erobern und bestehende Vertriebskanäle anpassen. Das wird von uns erwartet! Das ist unsere Pflicht. Ich habe mit einigen von Euch schon darüber gesprochen. Wir werden ein neues Marktsegment einführen und unsere Ersatzteile direkt an den Endkunden liefern. Wir werden eine Vertriebsstruktur aufsetzen, die uns von Großaufträgen unabhängig macht. Die Kunden sollen uns direkt ansprechen und wir gehen dann direkt auf sie ein. So und nur so können wir vom Image der Großindustrie Abstand gewinnen.“

Herbert Meier, der COO,:
„Hast du eine Ahnung, was du da sagst?!” Die Hand von dem COO Herbert Maier klatscht auf den Tisch. “Für den Direktsupport müssen wir massiv investieren und unsere aktuelle IT, die Lagerhaltung, die Buchhaltung und die Produktion völlig neu ausrichten. Das bedeutet quasi einen Komplettneubau unserer Firma! Ist dir das klar?“

Stefan Hölzl nickte bedächtig, aber entschlossen. „Ja Herbert, dessen bin ich mir bewusst. Ich zeige euch nun mal ein paar Zahlen. Danach entscheiden wir gemeinsam.“
Mit diesen Worten schaltete er den Beamer ein und führte eine Präsentation durch, die es in sich hatte. Die Marktanteile der Konkurrenz stiegen in den letzten drei Jahren um 45%. Die Absatzzahlen stagnierten. Billigere Kraftwerke und ein höherer Servicegrad der Konkurrenz reduzierten zusätzlich die Margen. Eine Hochrechnung auf die nächsten Jahre ergab, dass die Superboost hoch gefährdet war.

Die Geschäftsleitung entschied einstimmig.

Großprojekte Managen mit Unified Process und ArchiMate

Roland — Wed, 15 May 2013 04:18:34 +0000

In der Serie Großprojekte möchte ich auf die Steuerung und Koordination von Projekten eingehen.
Die komplexe Definition lege ich auf openpm.info ab. Dort könnt ihr die detaillierte Dokumentation zu den einzelnen Punkten finden und ich werde entsprechend darauf verlinken. Hier im Blog werde ich die einzelnen Aspekte in Form von kleinen Geschichten erzählen. Mal sehen, ob mein Deutsch hierzu ausreicht
Zunächst eine Definition, was ich unter einem Großprojekt verstehe:

Ein Großprojekt verbindet mehrere, häufig weitgehend unabhängige, Projekte miteinander, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Mit dieser Definition kann das Großprojekt ein finanzielles Volumen von einigen 100’000.- € bis hin zu vielen Millionen oder Milliarden € umfassen. Die Komplexität eines Großprojekts steckt in der Koordination der einzelnen (Teil)-Projekte, die nur miteinander verbunden das gewünschte Ergebnis erzielen können.
Mit Unified Process (oder Open Unified Process) können Teilprojekte elegant miteinander synchronisiert und geführt werden. ArchiMate ist ein Architekturframework, mit dem alle zu erstellenden Artefakte in einer Matrix aufgelistet werden. Da Unified Process ein architekturgetriebener Vorgang ist, bietet es sich an, die zu erstellenden Komponenten mit einem Architekturframework zu analysieren.

Verteilungsproblem Teil 5 von 5: Wie soll das mit Allgemeingut gehen?

Roland — Tue, 14 May 2013 03:22:33 +0000

Na schön, die Theorie. Jetzt haben wir aber z.B. unsere Bahnstrecken, Autobahnen, Krankenhäuser, Stromleitungen usw. Wenn wir „nur“ noch 10 Millionen € besitzen dürfen klappt das nicht. Denn diese Vermögen stehen ja auch noch auf der Vermögensseite.

Hier definieren wir, dass Allgemeinbesitz unendlich hoch sein darf. Wir dürfen Platinbedeckte Autobahnen bauen und alle zwei Kilometer gibt es einen Tiefbahnhof mit direktem Flughafenanschluß. Jeder Rentner erhält einen Kindergarten und ein eigenes Altersheim. Gar kein Problem, solange die Besitztümer allen gehören und von der Allgemeinheit verwaltet werden.
Meine 10 Mille sind das maximale was mir als Einzelstück zusteht. Die Allgemein-Infrastruktur gehört mir ja nicht.

Bei dieser Umverteilung ist also viel Sozialismus vorgesehen. Denn wenn wir mehr Beton haben wollen, müssen wir das miteinander entscheiden und durchziehen. Aber jeder kann nach belieben Geld anhäufen. Zumindest bis zur vereinbarten Obergrenze.

Kleiner Nebeneffekt: Wenn ein Top-Manager dann in einem Jahr 10 Millonen verdient hat, kann er nicht mehr Geld bekommen. Ist halt so.
„Aber dann wandern alle Topmanager ab!“
Sollen sie doch. Ich behaupte mal, dass wir immer noch genügend kluge Köpfe finden werden, die gerne für uns arbeiten. Schaut euch nur mal das Gehalt der Bundeskanzlerin an. Ich bin vielleicht nicht der größte Fan von Frau Merkel, aber die Frau arbeitet Tag- und Nacht und erhält deutlich weniger als 10 Millionen € Jahresgehalt. Sie gibt alles für deutlich weniger Geld. Und schlechter als ein 10 Millionen Manager ist sie nicht. Es gibt genügend fleißige, kluge Köpfe die mit dieser Obergrenze gut zurechtkommt.

Verteilungsproblem Teil 4 von 5: Enteigung der Superreichen

Roland — Mon, 13 May 2013 03:21:02 +0000

So, nun zum üblen Teil. Wenn ich „nur“ noch 10 Millionen € Besitz haben darf, werden einige Familien verdamt arm dran sein.
Ein (fiktives) Beispiel:

Ich bin von Beruf Sohn und meine Vorfahren haben mir eine Superfabrik, ein Schloß, eine Kleinstadt und fünf Flughäfen vererbt. In meinem ganzen Leben musste ich bisher nur dafür Sorge tragen, dass ich nicht zu dick werde und mir überlegen welche Partydroge mich langsam umbringt. Ich bin immer gut drauf und werde bei Statistiken (wer hat das Meiste) immer als armer Schlucker bezeichnet, da zwanzig Stück Mensch noch mehr besitzen als ich. Kurz um, ich bin eigentlich völlig arm dran.

Jetzt kommt die „Baldenhofersche“ Idee vorbei und enteignet mich. Das tut weh. Ich muss mir überlegen wie ich mit nur 10 Mille über die Runden kommen soll. „Huch, ich muss eventuell arbeiten gehen und mein Vermögen mindestens verwalten!“

Tja, das Leben ist hart aber ungerecht. Man kann es auch härter haben, aber dann ist es halt ungerechter…

Ich muss mich entscheiden. Mein Schloß, in dem ich wohne, hat einen Wert von 540 Millionen €.
Das ist wohl etwas mehr als 10 Mille und deshalb muss ich entweder ausziehen oder irgendwie tricksen.
Möglich wäre folgendes:
Ich bekomme im Schloß einen Teil mit Ballsaal im Gegenwert von 5 Millionen €. Die Ländereien rund um das Schloß und den coolen Brunnen plus Turm gebe ich ab. Dort wohnen nun irgendwelche Assozialien Hippies oder eine IT-Firma die viel Pizza vertilgt. Ich muss mich mit den Menschen um mich herum arrangieren. Wenn das nicht geht, muss ich ausziehen und bin nun mit meinen verbleibenden 10 Millionen wirklich arm dran.

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